みなさん、こんにちわ！
サラリーマンとして働いている人って多いと思います。
会社に所属していると『上司』との関係が付いて回りますよね？
面倒見のよい素晴らしい上司もいれば、面倒見の悪いダメダメ上司もいます。
なんで、こんな面倒見の悪い、無能な人が上司になっているんだ！？
って思ったことはないでしょうか？
一般社員は面倒見のよい上司のもとで働きたいでしょう。
そして上司としても、こんなはずではなかった！もっとできたのに．．．。
と内心苦労している人は多いと思います。
なぜなら、課長となった私がそういった悩みをもっているから．．．。
課長としてダメダメな人って、最初からダメダメではなかったと思うんです。
でないと、会社や組織のなかで上にあがるということは簡単ではないから。
うまくマネジメントできない理由が個人でできる範囲を超えていることが色々あるんです。
そこについて今回はメスを入れていきたいと思います。
私は、会社から課長職までさせてもらいましたが、課長の立場に自分自身が立つことで色々見えてきた景色がありました。
課長よりもっと上の方（部長、担当役員など）
総務や人事などに携わっている人
は、ハンドリングする立場としてぜひとも参考にしてもらいたい！と願っています．．．。
１）無能な上司でひしめき合っている理由とは！？
①ピーターの法則にならって答えを見つけることができる
ピーターの法則にそって、会社や組織において各階層や各役職に対して無能な人で埋め尽くされるからですね。
で、、、『ピーターの法則』についてご存じでしょうか？
ピーターの法則（ピーターのほうそく、英: Peter Principle）とは
ウィキペディア（Wikipedia）
組織構成員の労働に関する社会学の法則。
１．能力主義の階層社会では、人間は能力の極限まで出世する。
したがって、有能な平（ひら）構成員は、無能な中間管理職になる。
２．時が経つにつれて、人間はみな出世していく。
無能な平構成員は、そのまま平構成員の地位に落ち着く。
また、有能な平構成員は無能な中間管理職の地位に落ち着く。
その結果、各階層は、無能な人間で埋め尽くされる。
３．その組織の仕事は、まだ出世の余地のある人間によって遂行される。
法則について抜粋してみました。
ざっくりというと、、、
『会社だったら社長や部長や課長などの役職があり、組織だったらボスやその下の参謀とかリーダーとかありますよね？人は誰しも能力の限界があって、その人がこなせる役職のもう一つ上にまでは上り詰める可能性がありますよ。ただし、その人がこなせる役職の上に昇ってしまっているため、そこの能力をお持ちではありません。よって、そのポジションに見合った仕事ができなくなり、その組織の業務を実行する部隊は、とある人の能力的には、もっと上のポジションに昇進できるであろう余力を持った人らで運営される』ということです。
が、結構辛辣な内容だと思いませんか？
でもご自身の職場を振り返ってみると、思い当たる節ないでしょうか？
私の場合はズバリでした。
部門の環境整備や教育指導、緊急時の際の対応等、その部門の管理者として疑問符がつくような人が会社のなかで居座っているなぁと感じる反面、業務をテキパキとこなす人が散見されました。
でもその人は課長とか係長とかの役職ではなく平社員だった．．．。
なぜこの人は役職が付いていないのだろうか．．．？と疑問に思っておりました。
しかし、その人はそうこうしているうちに、平社員から現場監督者になり、そのうち課長一歩手前のポジションまで登られました。
私だけでなく周囲の人からも、その人が上の立ち位置に昇進されれば、その部門は好転していくだろうと思っていました。しかし結果はどうであったか！？
あれだけテキパキとこなしていたその人が、課長一歩手前の役職（準マネジメント者）に就いたとたん、今まで通りの実作業を優雅にこなしている他、どう考えても今それはしないで良いのでは？という作業を行ない、逆に準マネジメント者として遂行していただきたかった、部門のマネジメントや部門の革新などは全然手をつけていただけず、がっかりした記憶があります。
②無能だ！と仲間内で愚痴っていたが、自分がなってみると．．．
私は数年前に課長へ抜擢されましたが結果としては『無能な自分』をさらけ出すことになりました．．．。
・色々な実作業でミスが重なる
・部下の教育計画を策定して方向性を示せない
・部門の進むべき方向性や課題や計画をうまく進捗管理できない
中間管理職になる前の方が会社に対しての貢献度合いも、自分自身での達成感も良かったのではないかと思うような状態でした。
『無能だ！』、『課長として不適！』
と仲間内で愚痴っていた当時の私の上司に似たような感じでした。
当時の私の上司について振り返ると、、、
私は入社してから６年目頃に現在所属している部門へ突如異動となりました。
その部門には、私の上司であり部門のマネジメント者でもある人がおられました。
その人は、色々な人から『課長や上司として適任ではない』と評されることが多い人で、私も『なぜ、この人の下で働かなければならないのか？』と強く疑問に思うほどでした。
不適だと思っていた理由を挙げると、、、
・課や部下が進むべき方向性をかみ砕いて示してくれない
・教育をしてくれない。教育の大枠を示してくれない
・本来課長がすべき交渉役を部下にさせる
・いざというときにサポートしてくれない
社歴やその部門としての経験（特に実作業者として）は豊富だったのだと推測します。
しかし、特に教育ということをしていただいた記録も記憶が無く、部門が突発で緊急対応をしなければならない．．．というときに指示系統として役割を担っていただいた記憶が無く、他部門のマネジメント者と部門同士の折衝をしていただくときも、なぜか私が尻拭いさせられるという事が何度もあったという次第でした。
上記のことから私自身、当時の上司について快く思っていなかったですし、周囲の他の平社員も上司の仕事ぶりや立ち回り方について、陰で文句言っている程でした。
なので、私としては『もし上の立ち位置まで昇ったら、この上司のやってきたことを反面教師として、もっとうまく立ち回ってやるぞ！』と思っていました。
上司としての不適理由に差異はあるかもしれませんが、あれだけ大口をたたいていた私も、同様に課長として能力を発揮できないという点では同じだったと落胆したことを覚えています。
③法則に陥ってしまった理由とは？
今回ピーターの法則通りに陥ってしまった理由は、以下３点だと思っています。
１．私自身がマネジメント者としての能力を持っていなかった
２．マネジメント者として必要なスキルを会得していなかった
３．マネジメントさせる余力を課長へもたせていなかった
まず一つ目．．．。
１．私自身がマネジメント者としての能力を持っていなかった
これは言い訳のしようがないですよね。
読んで字のごとくとは言いますが、私自身に部門をマネジメントする『課長としての能力』が備わっていなかった、もしくは不足していた！ということになります。
人は誰しも生まれてからいろいろな経験をします。その中で得意分野や苦手な分野が分かってくるなかで、知識や色々な技術などを習得していきます。
社会人になってからだけでなく、学生時代においてもリーダー的な役割をこなしてきたとか、例えば生徒会長となって学校における生徒の環境面だったり生活面で色々リーダーシップをとりながら経験してきた！という人は、何も経験していない人よりはマネジメントをする立場になったときに、その経験が有利に働くかもしれません。
私の場合は残念ながら人前に出て何かをするというのが億劫だった性格もあり、リーダーシップをとって何かをするという経験が無く、人をとりまとめて導くという経験をしてこなかったのがマズかったかなと今になって思います。
それから二つ目．．．。
２．マネジメント者として必要なスキルを会得していなかった
最初に言い訳から入ります(笑)
私を課長へ昇進させる決定権は『会社』にあります。
よって、私が課長へなるにおいて必要な経験やスキルが判定項目としてあるのだと思いますが、それらの項目が備わっているかどうかを果たしてちゃんと確認してくれたのか？
それから、不足するスキルがあるならば、それを補うために私に対して座学やＯＪＴなどを通して経験させる動きを会社としてやってくれたか？です。
これらについては、私から見た限りですが、残念ながらやってもらっていないと認識しています。
部門としての業務計画の立案の仕方、計画の進捗の取り方、マネジメント者としての力の入れどころ、人（リソース）の配分の仕方や能力開発のさせ方など、こういった教育は私より上の立場の人からやってもらえていません。
次に自分自身としてのダメだったところとしては、上司に課長として必要なスキルが何なのか、どのようにスキルを磨いていく必要があるのか、会社以外で学ぶ必要がある場合は、どういった講座を受ければ良いのか．．．等を率先して尋ねたり調べたりしたか？です。
私自身が実作業内容で忙しかったし、上司も色々と忙しい身であったので、その辺は後回しにしてきたツケが回ってきたかなと思います。
本気で課長になろう！とかもっと上の立場になって会社を好転させてやろう！とかの意気込みを持っている人であれば、そういった立ち位置になるために何が不足しているのかを考えながら日々過ごしていたのだろうなと思います。
この辺の自覚と、行動が私自身足りなかったのが敗因とみています。
そして三つ目です。
３．マネジメントさせる余力を課長へもたせていなかった
これも言い訳になります。
よほど大企業などでない限り、課長職であっても実作業をもっている『プレイングマネージャー』をさせることが多いと思います。
これって結構くせもので、メリットとしては両方を見れるからうまくハンドリングできると思われる反面、マネジメントかプレーヤーかへの立ち回る割合を間違えると、課長としてはドツボにはまります。
私の場合は課長へなる前から他の一般社員が退職したり、突然異動したりがあり、私のようにメインの実務をこなせる人材が皆無だったこともあって、課長になってもプレーヤーとしてさばくことが必須！という状態が長期間続きました。
その間に会社としては何人か新人や他部門から人を引っ張ってきてくれたんですが、その人を教育しなければ使えるわけがない．．．。
ということは、その人たちを教育する時間が必要！でも、実務は待ってくれない！
、、、無理ゲーでした。
２）上司（中間管理職）から見た景色
①中間管理職は部下をこうみている
・『こっち（上司）が指示したことに対して正しく理解して行動してくれ！』とか、
・『適切なタイミングで報連相してくれ』
と思っています。
上司は部下や課の問題について代表して責任を取る立ち位置にいます。
上司だって人間なんですから、誰も責任を好き好んで取りたいとは思っていません。
なので、ちょっとくらいのミスだったりは許せても、大きなミスになって始末書を書かないといけないレベルだったり、対策書をまとめる必要があるレベルになることは勘弁してくれ！と思っています。
②中間管理職が上位者に対して期待していること？
課長になったことがあるほかの人がどのように思っているかは各個人で差異はあると思いますが、私はマネジメントできる環境を整えてほしい！と思っていました。
前述しているように、プレイングマネージャーを完全否定はしていません。
ただ、管理職である以上は、主軸はマネジメントに重きを置いて仕事できるようにしておくべきです。
でも、会社や課長より上位者が、課長に対して実務をメインでこなすことを望む、もしくは人員体制的にメインでやらざるを得ないよね？と考えているならば、課長からマネジメントすべき量を幾分か配慮してあげるべきだと思います。
私は中小企業でしか課長になったことが無いので、大企業のことはわかりませんが、、、
中小企業であれば、マネジメントが７割、プレーヤーが３割以下
大企業であれば、 マネジメントが９割、プレーヤーが１割 以下
くらいがちょうど良いと思います。
私の場合は、 マネジメントが４割、プレーヤーが６割以上でした。
課長くらいまできている人はある程度裁量で配分できます。
でも、個人でできるレベルは限られているので、そのせいで課長が本来の業務ができないという状況に陥らせているのであれば、会社や組織として愚の骨頂だと私は思っています。
３）無能な上司として終わらせない解決策とは？
①中間管理職自身で解決する方法の範囲
１．何のスキルが必要かを課長になる前々から考えておくべき
２．課長として会社から期待されている割合を上位者とすり合わせ
１．何のスキルが必要かを課長になる前々から考えておくべき
自身の能力に足らずがあれば社外講座なども積極的に活用し、習得する動きをしておくことが大事です。
私自身がいまだに受講して良かったなぁと思うのは、『ネゴシエーション』についての強化研修です。
顧客を含む外部の人との折衝や交渉、社内の人との折衝や交渉って、いろいろな場面で発生します。そんなときに活躍してくれるのがネゴシエーションスキルです。
自分自身の仕事の範疇で、他者と交渉する場面は出てきますが、部下が外部の人と交渉するのにうまくいかない！というときに、上司であるあなたが登場する場面も出てくるでしょう。そのようなときに交渉力のイロハを知って入れば、大きな武器となります。
２．課長として会社から期待されている割合を上位者とすり合わせ
次に会社から役職者に任命される際には、『どういった範疇を期待されているか？』を必ず確認するようにしてください。
私のように、プレーヤーとしての業務を大きな割合で望まれているといった場合、人間は無尽蔵に動けるわけではないので、相対的にマネジメントにさける時間や労力は少なくなります。それにも関わらず、もっとマネジメントをやれ！と会社や上位者から言われると、『いや、無理でしょ！？』ってなりますし、あとでも揉めるもとにもなりますので。
②上位者や会社がやってほしい解決範囲（上位者の方、必読！）
課長をうまく活用すれば、ゆくゆくは会社の利益拡大や規模拡大につながることになると意識して人事体制を考えてもらえると助かります。
１．マネジメントのイロハを教育プログラムに入れてほしい
２．課長にプレーヤーとしての業務を負荷させすぎない
３．課長の下に参謀のように動ける人を必ずつける
これを前提として課長に仕事を任せてもらえるだけでも助かります。
１．マネジメントのイロハを教育プログラムに入れてほしい
『マネジメントという作業』は、こうやってやるんだ！
という手順や教育が無い（少ない）のはなぜでしょう？
大企業で課長になったわけではないので、すべての会社にプログラムが存在しない！とは言えません。
『実務作業』については、手順に基づいて教育が行われたりします。
会社に入ったばかりの新人さん
新しく業務にあたる人
他の部門から異動してきた人
等に教えるときです。
※会社社や部門によっては、それすらないという場合もありますが…
新人だったら、手順に沿って教育がされます。
『社内外の挨拶の仕方』
『電話の応対の仕方』
『接客の仕方』
『名刺交換の仕方』
など、挙げればきりがないですが．．．
実務作業を未経験者へ教える場合も、手順に沿って教育がされます。
更には必要に応じて理解度を確認するという動きを行なうと思います。
『マネジメント作業』を、手順等を活用して教育がされないのはなぜ？
『手順書』や『注意事項』などを活用して、これから課長となる人や未経験の課長へ手ほどきをしている会社がどれだけありますか？
たぶん、無いのでは？
『感覚的』．．．いわば『カン・コツ』の領域で具現化していない手順
としているからではないでしょうか？
私は仕事柄、仕入先さんの営業窓口だけでなく、生産工場に訪問して現地監査や打ち合わせを行なってきました。（コロナ禍である現在は現地訪問等は全然できていませんが）
部下の報連相をうまく吸い上げできない！
現場作業の人が品質不具合をちょくちょく発生させる！
という悩みを持つ製造現場の職長さんを大勢見てきました。
そういった場合、大抵起こっている理由としては、
・報連相を吸い上げる仕組みや体制、手順が無い
・不具合発生させやすい『カンコツ』を手順に落とし込めてない
（もしくは、カンコツが不要な作業に改善できていない）
といった、誰がやってもできる！といった領域に昇華させていないことが理由でした。
会社のいろいろな仕事のなかで、『マネジメント』という業務も一つの作業です。
・部下をうまく誘導するというマネジメント
・部下に問題点を打破させて経験を積ませる
・部門としての課題の解決策を計画組みする
・計画組みした業務の進捗を取る（もしくは計画の見直し）
これら一つ一つの手順を作るわけにはいきませんが、たとえば．．．
・部下を誘導する基本手法
・部下に問題点を自力で打破させる手順
・解決策の計画組みの仕方
・業務進捗の取り方
などは、大枠の概念としては、世間でよくあるセミナー等で教育プログラムとして存在しますが、会社独自の手法や手順があって良いと思うんです。
それを以て、未経験の課長へ手ほどきをすれば、マネジメントという作業をどのようにやっていけばよいかが理解できますし、前任の課長はうまくマネジメントしていたのに、後任の課長はマネジメントが下手！というバラつきも生じにくくなると思います。
それにより、マネジメント作業の精度があがることで、会社としてはより飛躍していく一端になると思うのですが．．．。
２．プレーヤーとしての業務を負荷させすぎない
主観ではありますが、、、
『マネジメントに重きをおいて取り掛かれるような陣立て』にすべきです！
なぜかというと、課長とは『課の長（おさ）』であるから、マネジメントをすべきと考えている会社や上位者が多いからです。
私の会社は、
一般社員 → 主任 → 係長 → 課長
なんですが、、、
係長までは部下を束ねて管理監督する立ち位置で、
課長からは『課』としての部門を束ねる立ち位置になります。
なので、部門を束ねる最初の役割である課長からは、下位の役職よりもマネジメントに重点をおいて業務にあたれ！といった具合なわけです。
しかし、会社は都合が良いもので、、、
『プレイングマネージャー』を重宝するんですよね。
人間のできる範疇は限りがあるんですよ．．．。
『マネジメント』、『プレーヤー』
どちらにウェイトを置いて業務にあたってもらいたいのでしょうか？
会社や上位者としてハッキリさせてください。
そのうえで、『マネジメント＋プレーヤー』の業務が基本的には定時間内で終わる枠組で検討してほしいものです。
『たくさん残業してでも課長としての役割をこなせ！』
と、会社や上位者は言いたいのでしょうか？？
使用者は、原則として、1日に8時間、1週間に40時間を超えて労働させてはいけません。
厚生労働省のホームページより
課長を疲労困憊状態にさせてしまうと、課のマネジメントがうまくいかなくなり、最終的には課の組織が崩壊して他部門や会社へ多大な被害を生み出すことになる可能性がありますよ？
２．課長の下に参謀のように動ける人を必ずつける
助言およびメインで実務をこなせる参謀役を付けるべきです。
理由としては、課長がマネジメントにより専念できるように体制を整えてあげた方が、マネジメント業務へのパフォーマンスがより最大化するからです。
たぶんご理解いただけると思いますが、うまくマネジメントに集中できる人のそばには必ずといってよいほど優秀な参謀役や汚れ役の存在があります！
さきほどの項目で、課長へはマネジメントに重点を置いて陣立てすべきと紹介しました。
そのような上位者の認識のなか、課長がメインとなる実務を多量に持たされていたら、スーパーマンのようにあらゆる業務をテキパキとこなせるような人材ではないかぎり、課長としてのパフォーマンスが低下することが目に見えているからです。
私が上司（課長）のもとで働いていたときは、私が参謀役で上司がマネジメントに重点を置いて業務に取り組みという陣立てでやっておりました。上司のマネジメントのクオリティや結果はさておき、『メインの実務は私がやりこなしているから、安心してマネジメントの方へ取り掛かれる』と声をかけてくれていたことは今でも覚えています。
ただ、私の下を育てるというマネジメントがずさんだったのが、今になって後悔していることです。
私が課長の立ち位置になるまえに、参謀役になりうる人材を確保してこれなかったことが。
まとめ
上位者（部長とか担当役員）って、課長に対して『課をうまくマネジメントしろ！』とか『部下をうまくマネジメントしろ！』と言ってきます。まあそれが仕事ですから。そのうえ『部下が働きやすいように環境整備してやるのも課長の仕事だ！』って言ってきます。
これ結構かっちーん！とくるんですが、
『じゃあ、あなたたり上位者は課長である私に環境整備してくれたのか？』
って反論したくなります。（揉めるの嫌なので今のところしてませんけどね）
部下をうまくマネジメントする方法とか、教育する方法という考え方などは結構本とか見かけますが、私の思いとしては、その部下や部門を統率する大事な課長をもっと思いやってあげてね！ということです。
上位者からみて、課長はあなたたたち上位者の部下なんです。
その部下を大事にできなくて、さらに下の部下を大事にしろ！って、どの口が言っているんでしょうか？
一人でも多くの有望な課長さんがうまれ、それによって部門やそこで働く人が活性化されて、会社や世の中が好転していくことを願っております。
